lunes, 18 de noviembre de 2013


VII. LOS   PROYECTOS FANTASIA.

Nada más  incorporarme a mi puesto como Director Internacional de la División Inmobiliaria de una mediana empresa nacional con negocio en Europa del Este y Norte de África, mi mentor me encargó que realizara un estudio de comprobación de la operación tal y como se había planteado con los socios españoles. El “Proyecto Benalou”, tenía por objeto la compra  de suelo, construcción y venta de 12.000 viviendas en 3 ubicaciones distintas, tipo Resort, en el Norte de África, en un plazo de 10 años.

 

Mi mentor me comentó que contábamos con 2 socios más españoles y un socio local que se ocupaba de los asuntos urbanísticos y relaciones institucionales en el país de la inversión, pero que nosotros éramos los socios “tecnológicos” y gestores del proyecto. Uno de los socios era, por cierto, una Caja de Ahorros lo que le daba al proyecto a priori una seriedad adicional – ya que si estaba la Caja, es que iba en serio-. Íbamos a ser capaces de mover 2.000 millones de Euros con unos fondos propios de 6 millones de € x 4 socios = 24 millones de €. Es decir con 1,2% de Fondos Propios. El resto se apalancaba bancariamente pero sobretodo se autofinanciaba con las preventas que se irían produciendo. La primera pregunta antes de hacer ningún número que me vino a la cabeza fue: ¿vamos a ser capaces de vender 100 viviendas mensuales durante 12 años? Fue una pregunta incómoda, ‘del triste’. Pero no me contestó. Me dijo que revisara el Plan de Negocio en el fin de semana y que se lo presentara el lunes para pasarlo a Presidencia.

 

Ese fin de semana trabajé duro. El resultado fue claro: hasta el 7º año el proyecto, manteniendo el ritmo de ventas, no sería capaz de autofinanciarse por lo que habría que buscar financiación por importe de unos 270 Millones de Euros que se correspondía con el loan to value hasta ese momento de la promoción, algo bastante diferente a la premisa inicial. A la Caja se le pusieron los pelos como escarpias, pero los socios tecnológicos no vieron ningún problema en conseguir la financiación poco a poco (con un capital social de 1 millón de Euros). Lógicamente se me pidieron explicaciones del porqué de ese desfase y preparado para ello fui desgranando las partidas en las cuales existía ese desfase, sobre todo temporal. Si hay un negocio en el que tiene importancia los tiempos es el inmobiliario. Las ventas no se cobran al contado sino en 2 ó 3 años, las obras de infraestructuras suelen ser muy variables y más en países en los que no tienes experiencia previa. Además se habían obviado los costes de urbanización (118 Millones, al menos) porque se “iba a obtener una subvención del Gobierno… si se construían un Palacio de Congresos, un Museo y otro Centro Cultural” con un coste total de unos 100 Millones de Euros. Aun en el supuesto de obtener la subvención en un país tan complicado, primero tenías que construir los edificios culturales. Esto lastraba el proyecto desde el inicio. Pero a nadie le pareció remarcable.

 

Proyectos Fantasía como estos eran absolutamente habituales en el período 2004-2008. El promotor que no tenía varios planes parciales con golf y 3.000 viviendas era un ‘don-nadie’. Y de estos polvos, estos lodos. Se aprobaron proyectos sin ponderar suficientemente el riesgo de las operaciones, la ubicación, los ciclos económicos, el factor tiempo, porque “había mucho dinero ahí fuera para colocar” y así era… hasta nuestros días.

 

Ah! El edificio del video está parado.


 

七。 FANTASY项目。
刚刚加盟国际房地产分位数全国性公司在东欧和北非业务总监的位置,我的导师问我的操作进行验证研究已经提出西班牙的合作伙伴。
Benalou项目,目的是在购买土地, 12000个家庭在3个不同的地点,类型度假村,在北非,在一个为期10年的建设和销售。

我的导师告诉我,我们有更多的西班牙2个合作伙伴和当地的合作伙伴,处理城市问题,在国内的投资机构关系,但我们的合作伙伴的技术和项目经理的确,是一个合作伙伴,这给了项目的先验附加严重性储蓄银行 - 的情况下,如果它是,是,他是认真的们能够移动 6×4的合作伙伴= 24 2,000亿元及权益
这意味着股权的1.2 其余的资金apalancaba ,但上述预自筹资金发生之前的任何数字,浮现在脑海的第一个问题是:我们要100家一个月能12年?这是一个尴尬的问题, '伤心' 但他没有回答。说,上周末,他会检讨业务计划,并把他介绍给周一传递给总统。

那个周末,我辛苦了。结果是明确的:直到7年的项目,保持销售速度,这将是自负盈亏的,所以你应该寻找融资的金额约270亿欧元,这相当于贷款价值的时候推广,从最初的前提下完全不同的东西在框中,你把节,但觉得没有问题,慢慢地获得的资金(资本100万欧元)的技术合作伙伴逻辑上讲,我问为什么这种差距的解释,它针对的游戏,其中有这个差距,特别是临时准备的重要的是如果一个企业房地产倍
销售不以现金支付,但在2年或3年,往往是高度可变的,在以前没有经验的国家的基础设施工程也避免了开发成本(118亿美元,至少) ,因为它将得到政府补助,如果你建立了一个会议中心,博物馆和文化中心总成本约100欧元。即使在复杂的过程中,在一个国家获得的补贴,首先你必须建立文化建筑这拖累该项目从一开始但似乎没有显着的。

花式像这样的项目是很常见的,在2004-2008年期
发起人有几个部分计划3000尔夫家园,是一个'礼品' 这些粉末,污泥项目批准加权足够的经营风险,位置,经济周期,时间因素,因为有很多钱在那里放置......直到今天。

啊!的建筑矗立视频。
http://www.youtube.com/watch?v=fidcE1STUxw

VII . ΕΡΓΟ FANTASY .
Απλά ενώνει τη θέση μου ως διευθυντής των Διεθνών Real Estate τμήματος μέση εθνική εταιρεία με τις επιχειρήσεις στην Ανατολική Ευρώπη και τη Βόρεια Αφρική , ο μέντοράς μου μου ζήτησε να διεξάγει μια μελέτη επαλήθευσης της επιχείρησης, είχε αυξηθεί με την Ισπανικά εταίρους .
Το "Project Benalou " με στόχο την αγορά γης , την κατασκευή και την πώληση των 12.000 κατοικιών σε 3 διαφορετικές τοποθεσίες , τύπου Resort , στη Βόρεια Αφρική , σε μια περίοδο 10 ετών .

Μέντορας μου μου είπε ότι είχαμε περισσότερες ισπανικές 2 εταίροι και ένας τοπικός συνεργάτης που ασχολήθηκε με τα αστικά ζητήματα και θεσμικές σχέσεις στη χώρα των επενδύσεων , αλλά ήμασταν «τεχνολογία» των εταίρων και διαχειριστών του έργου . Ένας εταίρος που ήταν , πράγματι, ένα ταμιευτήριο που έδωσε στο πρόγραμμα των προτέρων επιπλέον σοβαρότητα - σαν να ήταν η περίπτωση , είναι ότι ήταν σοβαρό. Ήμασταν πρόκειται να είναι σε θέση να κινηθεί 2.000 δισ. και τα ίδια κεφάλαια των € 6.000.000 x 4 = εταίροι 24 εκατ. € . Είναι σημαίνει Ιδίων Κεφαλαίων 1,2 % . Το υπόλοιπο απαιτούμενο bankroll apalancaba αλλά πάνω από τα προ - αυτο - χρηματοδότησης που θα προκύψει . Η πρώτη ερώτηση πριν από κάθε αριθμό που ήρθε στο μυαλό ήταν : θα πάμε να είναι σε θέση να πωλήσει 100 σπίτια το μήνα για 12 χρόνια; Ήταν μια δύσκολη ερώτηση , « η θλιβερή » . Αλλά αυτός δεν απάντησε .
Ο ίδιος είπε ότι θα επανεξετάσει το Επιχειρηματικό Σχέδιο για το Σαββατοκύριακο και να τον εισαγάγει τη Δευτέρα για να περάσει στην Προεδρία .

Αυτό το Σαββατοκύριακο Δούλεψα σκληρά . Το αποτέλεσμα ήταν σαφής : μέχρι τον 7ο χρόνο του έργου , διατηρώντας το ρυθμό των πωλήσεων , θα ήταν αυτοχρηματοδοτούμενο έτσι πρέπει να ψάξετε για χρηματοδότηση το ποσό των περίπου 270 εκατ. ευρώ που αντιστοιχεί στο δάνειο στην αξία κατά το χρόνο της προώθηση , κάτι εντελώς διαφορετικό από την αρχική υπόθεση. Στο πλαίσιο βάζετε την άρθρωση , αλλά και οι εταίροι της τεχνολογίας είδε κανένα πρόβλημα στο να πάρει τη χρηματοδότηση σιγά-σιγά ( με μετοχικό κεφάλαιο 1 εκατ. ευρώ ) . Λογικά , ζήτησα μια εξήγηση του γιατί αυτό το χάσμα και ήταν προετοιμασμένοι για αυτό εντοπίζει τα παιχνίδια στα οποία δεν υπήρχε αυτή η διαφορά , ιδιαίτερα προσωρινή . Εάν μια επιχείρηση που έχει σημασία είναι πραγματικό φορές estate . Οι πωλήσεις δεν έχουν πληρωθεί σε μετρητά αλλά σε 2 ή 3 χρόνια , τα έργα υποδομής είναι συχνά εξαιρετικά μεταβλητή και σε χώρες που δεν έχουν καμία προηγούμενη εμπειρία. Επίσης, είχε αποφύγει το κόστος ανάπτυξης (118 εκατ. ευρώ, τουλάχιστον) , διότι " θα πάρει κρατική επιχορήγηση ... αν κατασκευαστεί ένα συνεδριακό κέντρο , ένα μουσείο και ένα πολιτιστικό κέντρο " σε ένα συνολικό κόστος περίπου 100 εκατ. ευρώ . Ακόμη και κατά τη διάρκεια της λήψης της επιδότησης σε μια χώρα τόσο περίπλοκη , πρώτα θα έπρεπε να οικοδομήσουμε πολιτιστικά κτίρια . Αυτό βαραίνει το έργο από την αρχή .
Αλλά κανείς δεν φάνηκε αξιοσημείωτη .

Fancy Έργα όπως αυτές ήταν αρκετά συχνές στην περίοδο 2004-2008 . Ο υποψήφιος είχε αρκετές επιμέρους σχέδια 3.000 σπίτια με το γκολφ και ήταν ένα «δώρο - όχι» . Και από αυτές τις σκόνες , λάσπη .
Τα σχέδια εγκρίθηκαν μη σταθμισμένο αρκετά κίνδυνος των πράξεών του , την τοποθεσία , οικονομικών κύκλων , ο παράγοντας χρόνος , γιατί «υπήρχε πολλά χρήματα εκεί έξω για να τοποθετήσει " και ήταν ... μέχρι σήμερα .

Αχ !
Το κτίριο βρίσκεται το βίντεο .
http://www.youtube.com/watch?v=fidcE1STUxw

martes, 12 de noviembre de 2013


VI. PROMOTOR INMOBILIARIO ¿SÉ QUIÉN SOY?. ¿QUÉ QUIERO SER?. ¿DÓNDE ME  ESTOY METIENDO?

 

Es una decisión importante:  ¿vas a dedicarte a ser promotor, o promotor-constructor?. La decisión es decisiva. Tenemos ejemplos en los 2 extremos: Empresas que integraban verticalmente todo el negocio  y otras  que subcontrataban todo salvo los servicios centrales. Ambos modelos pueden ser válidos. ¿Cuál es el óptimo? Depende de la misión que tenga la empresa. A veces esto de la visión y misión nos ha parecido una chorrada anglosajona pero al fin y a la postre es la misión y visión del fundador de la empresa o del Consejo de Administración la que va a decidir (a veces involuntariamente) la respuesta.

Depende de qué factores sean ponderados como más importantes y estratégicos (esto ya es pedir demasiado a según quién) dependerá la elección de uno u otro modelo. Factores mínimos a ponderar:

·         Calidad. Empresa enfocada al cliente.

·         Coste/Beneficio

·         Riesgo/Beneficio

·         Función social emprendedora: nº de empleados

·         Centralización /Descentralización

·         Profesionalización

·         Rotación de activos.

·         Y muchos otros…

Al final no hay una fórmula magistral para la elección de uno u otro modelo de empresa. Todo es válido si se es consciente de donde se está metiendo uno…

Mi experiencia ha sido variada (afortunadamente para mis múltiples seguidores del Blog), estas son mis  conclusiones prácticas:

Si se desea dar una óptima calidad caso extrañísimo en nuestro país, lo ideal sería contar con constructora propia ya que vas a controlar el proceso de principio a fin. Además se debe contar un departamento de postventa. NOZAR era un ejemplo de ello y puedo atestiguar que lo hacían seriamente. Mejor en Madrid que en Delegaciones pero eran gente íntegra.

-          Si se desea la maximización del beneficio también lo ideal es integrar verticalmente todos los procesos con personal a tu cargo desde la compra del suelo hasta la postventa. Algunas empresas lo llevaban incluso como bandera y lo enfatizaban: controlaban todo el proceso. Ellos eran los responsables para bien o para mal del producto y así respondían ante el cliente. Eso era la teoría de por ejemplo Fadesa. Su maquinaria comercial revolucionó el mercado inmobiliario español, pero fallaban en la construcción que ejecutaban muy bien en su territorio (Galicia) pero que en Delegaciones, debido a un sistema de Direcciones Regionales basados en una estructura matricial débil (es decir que el poder de decisión estaba en Central) resultaba un tropiezo constante, entregando por consiguiente un producto final calificado de basura. Empleaba la política de tierra quemada: en la provincia que entraba entregaba 1.000 viviendas-basura de golpe y desaparecían. Con lo cual lo comido por lo servido: se perdía todo lo ganado comercialmente en una deficiente contratación de las obras por personal propio en Central. Consúltense las cuentas anuales de las 4 mayores promotoras de cualquier año: Fadesa era la menos rentable.

-          Riesgo. Si no eres constructor lo mejor es que el margen de la obra se la lleve él y tu dediques tu tiempo a lo que sabes hacer: gestionar suelo, promociones, comercializar…etc. Es un hecho que la construcción requiere atención intensiva u diaria (todos los días se hormigona, pinta, etc), mientras que el ritmo inmobiliario es mas semanal-mensual-anual (reunión de obra-concesión licencia-aprobación de un plan parcial).

-          Función social emprendedora: las cooperativas que deberían en teoría confiar en crear autoempleo, prefieren sin embargo en clara potenciación del riesgo por parte de los gestores de cooperativas de viviendas, por dejar la construcción totalmente de lado: no tienen nada o casi nada que ganar y mucho que perder.

-          Centralización / Descentralización. La asignatura pendiente en el sector. Realmente no se ha tenido en cuenta este factor, creo yo, en la decisión de optar por un modelo u otro, con las consecuencias negativas que ello conlleva. Básicamente y para verlo claro, a) si creces tienes que abrir Delegaciones, b) Delegaciones de promotora o de constructora o de promotora constructora. Bien, pues un Director Regional de una constructora es Dios. Hace y deshace negocio con un gran margen de maniobra. Sin embargo un Director Regional de una inmobiliaria es un chaval de los recados, no puede comprar ni una mesa para la oficina sin la aprobación de Central. Las razones vienen de la resaca  que deja en el negocio inmobiliario el volumen de inversión necesario para arrancar un proyecto: millones de Euros. Mientras que para montar una constructora que se va a financiar con el crédito de sus proveedores, la inversión inicial es el alquiler de una oficina y 2 técnicos de estudios. Este arranque, en mi opinión, se perpetúa a lo largo del proyecto agravado además porque en Delegación se generan entradas de dinero por preventas, y el deseo de control se acentúa todavía más. Como digo en promotoras inmobiliarias al menos de Descentralización nada de nada. Todo teórico. Puede también que el factor “tristeza” del Director Regional acentúe todavía más los recelos de Central y si además preguntas, lo mejor es que te vayas buscando otro trabajo.

-          Profesionalización. Según esto los Directivos inmobiliarios regionales éramos unos incompetentes ya que un listero de una constructora tenía mayor poder de decisión que tú. Y los Jefes de Obra lo saben y se aprovechan. Una reunión de obra con una parte incapaz de decidir es una estupidez y una pérdida de tiempo. Hay que decir que NOZAR e IBEROSTATE en este sentido confiaban más en sus directivos que otras empresas de su rango.

-          Rotación de activos. La rapidez de toma de desinversiones e inversiones es mucho más rápida en las promotoras puras. Vendes y te vas. Desmontar/abandonar/arrancar una obra consume infinito más tiempo.

Personalmente, bajo mi experiencia es que la empresa debe saber que desea ser: tomar la decisión y entonces dotar racionalmente de medios y procedimientos adecuados para que funcione de acuerdo a su esencia. Yo voto por ser promotor puro. El negocio de la obra, para los constructores. Win-Win.

 


六。发人员,我知道我是谁吗我想要什么?我在哪里进入?

这是一个重要的决定:你要投入的发起人或发起人建设者该决定是至关重要的们有两个极端的例子:公司的垂直整合所有的业务,这一切,除了其他中央服务外包两种型号都有效。什么是最好的?这取决于你有公司的使命时,这似乎愿景和使命盎格鲁废话,但在一天结束的时候,是使命和愿景的创办人或董事会的董事将决定谁(有时是无意的)答案。
这取决于哪些因素更加重要的战略(这已经是过分的要求谁)将决定选择一个或另一个模型加权最低因素的思考:
质量户为中心的公司。
成本/效益
风险/效益
创业的社会功能:员工人数
/
专业化
资产周转率。
和很多人一...
到底有没有神奇的公式,选择一种或另一种商业模式任何事情都会发生,如果大家都知道您在何处得到一个...
我的经验已被更改(幸好我的Blog多追随者) 这些做法都是我的结论:
如果你想给出最佳质量的奇怪的情况下,在我们的国家,理想的情况是有自己的建筑公司,因为您可以控制过程从开始到结束
还必须有售后服务部门。 NOZAR是一个这样的例子,我可以证明这将是严重的代表团在马德里,但正直的人。
- 如果你想利润最大化也非常垂直整合所有流程与员工在你的费用从地面的购买售后一些公司甚至作为一个标志,并强调: 们控制了整个过程们负责为好或坏的产品,从而响应客户端
这一理论如FADESA 其商业机器彻底改变了西班牙的房地产市场,但没有建立很好执行在其领土(加利西亚) ,但代表团中,由于系统基于区域分管弱矩阵结构(即决定权环)一直磕磕绊绊,从而提供最终产品合格垃圾桶他雇用了焦土政策:在全省交付了1000个家庭去吹消失。这种情况下,他担任吃过这样:一切都失去了贫困的牲畜商业采购中环工程由我们自己的工作人员请参阅4个主要发起人的任何一年的年度账目: FADESA获利最少的。
- 风险如果你不是最好的建设者的工作范围,他需要你投入你的时间,你做了什么:土壤管理,促销,市场营销等
这是一个事实的建设需要重症监护或日常(每天正投,画等) ,而速度是每周每月每年(会议强制许可授予批准部分计划)
- 社会企业家:合作社在理论上应该依靠创造自我就业,但更需要一种明确加强风险由住房合作社经理让彻底放弃建设:他们很少或没有任何好处损失很大。
- 集中/分散。该领域的未竟事业
这的确不是考虑这个因素,我认为,在决定选择一个模型或其他的负面后果,需要基本上清楚地看到,如果你长大了,你要打开代表团) B )的开发商或制造商制造商或开发商的代表团嗯,是上帝的建筑工地区域董事务和突破具有较大的机动余地然而,房地产区域总监是跑跑腿,可以不买或表未经中央批准的办公室原因来自解酒叶在房地产投资额需要启动一个项目万在安装施工,从他们的供应商的信贷资金,初始投资租用一间办公室和2个技术研究此引导,在我看来,是整个项目的延续代表团进一步加剧,因为项目所产生的投资前,控制的欲望更大正如我说的房地产公司至少分权没什么所有的理因素也可能是区域主任进一步强调中央的疑虑,如果进一步的问题,它是最好的,你去寻找另一份工作。
- 专业化因此,区域房地产高管无能和建设决策计时员比你有更多的权力和磁头工作的认识和利用用一只手无法决定是愚蠢的,浪费时间的会议力
请注意,在这个意义上, NOZAR信任超过他们的经理在其范围内的其他公司。
- 资产周转率
纯发起人撤资及投资的速度要快得多卖出离开删除/放弃/动工作无限耗费更多的时间。
就个人而言,我的经验是,公司应该知道谁愿意要作出决定,然后理性的手段和程序,根据其实质操作我投纯子
该业务的各项工作,为建设者赢。

http://www.youtube.com/watch?v=ZXfxqM__hwk

VI . DEVELOPER Ξέρω ποιος είμαι; . ΤΙ ΘΕΛΩ ΝΑ ΕΙΜΑΙ ? . Που θα μπουν ;

Είναι μια σημαντική απόφαση : θα πας να αφιερώσουν για να είναι ένας υποκινητής ή υποκινητή - οικοδόμος; . Η απόφαση είναι κρίσιμη . Έχουμε παραδείγματα τα δύο άκρα : Οι εταιρείες καθετοποιημένων όλες τις επιχειρήσεις και ότι η εξωτερική ανάθεση πάντα εκτός από άλλες κεντρικές υπηρεσίες . Και τα δύο μοντέλα μπορούν να ισχύουν . Ποιο είναι το καλύτερο; Εξαρτάται από την αποστολή που έχουμε εταιρείας .
Μερικές φορές αυτό το όραμα και την αποστολή φάνηκε Anglo μαλακίες , αλλά στο τέλος της ημέρας είναι η αποστολή και το όραμα του ιδρυτή ή του Διοικητικού Συμβουλίου που θα αποφασίσει (μερικές φορές ακούσια) την απάντηση .
Εξαρτάται από το τι παράγοντες σταθμίζονται ως πιο σημαντικό και στρατηγικά ( αυτό είναι ήδη πάρα πολύ να ρωτήσω από ποιον ) θα καθορίσει την επιλογή της μίας ή άλλο μοντέλο .
Ελάχιστες παράγοντες να σκεφτείς :
• Ποιότητα .
Πελατοκεντρική εταιρεία .
• Κόστους / Οφέλους
• κινδύνου / οφέλους
• επιχειρηματική κοινωνική λειτουργία : ο αριθμός των εργαζομένων
• Συγκέντρωση / αποκέντρωση
• επαγγελματοποίηση
• Ο κύκλος εργασιών Asset .
• Και πολλά άλλα ...
Στο τέλος, δεν υπάρχει μαγική συνταγή για την επιλογή ένα ή τον άλλο επιχειρηματικό μοντέλο .
Ό, τι ισχύει και αν είστε ενήμεροι για το πού είστε να πάρει ένα ...
Η εμπειρία μου έχει ποικίλει ( ευτυχώς για πολλούς οπαδούς μου από το Blog ) , αυτές οι πρακτικές είναι τα συμπεράσματά μου :
Αν θέλετε να δώσετε την καλύτερη δυνατή ποιότητα παράξενα περίπτωση στη χώρα μας , το ιδανικό θα ήταν να έχουμε τη δική του εταιρεία κατασκευής από τη στιγμή που ελέγχουν τη διαδικασία από την αρχή μέχρι το τέλος. Πρέπει επίσης να υπάρχουν μετά το τμήμα πωλήσεων . NOZAR ήταν ένα παράδειγμα για αυτό και μπορώ να επιβεβαιώσω ότι θα είναι σοβαρές .
Best in αντιπροσωπείες στη Μαδρίτη , αλλά ήταν άνθρωποι της ακεραιότητας .
- Αν θέλετε να μεγιστοποίηση του κέρδους , επίσης, ιδανική κάθετη ολοκλήρωση όλων των διαδικασιών με το προσωπικό με δικά σας έξοδα από την αγορά του εδάφους στη δευτερογενή αγορά . Ορισμένες εταιρείες είχαν ακόμη ως σημαία και τόνισε : ήλεγχαν την όλη διαδικασία . Ήταν υπεύθυνος για την καλή ή κακή του προϊόντος και, επομένως, ανταποκρίνεται στον πελάτη . Η θεωρία αυτή ήταν FADESA π.χ. . Εμπορικές μηχανές του ξεσηκώσει την ισπανική αγορά ακινήτων , αλλά απέτυχε να οικοδομήσει ότι εκτελέστηκαν πολύ καλά στην επικράτειά του ( Γαλικία ), αλλά και στις αντιπροσωπείες , λόγω ενός συστήματος που βασίζεται Περιφερειακές Διευθύνσεις αδύναμη δομή της μήτρας ( δηλαδή η ισχύς της απόφασης ήταν στο Central) ήταν συνεχώς σκοντάψει , παρέχοντας έτσι ένα τελικό προϊόν ειδική σκουπίδια . Έχει χρησιμοποιηθεί μια πολιτική καμένης γης : στην επαρχία που παραδόθηκαν 1.000 σπίτια πήγε χτύπημα - και εξαφανίστηκε . Οπότε υπηρέτησε φάει έτσι : ό, τι χάθηκε κακή κτηνοτροφίας εμπορικά σύναψης δημοσίων συμβάσεων έργων από το προσωπικό μας στην Κεντρική .
Παρακαλώ δείτε τους ετήσιους λογαριασμούς των 4 βασικούς φορείς προώθησης κάθε έτους : FADESA ήταν το λιγότερο κερδοφόρο .
- Κινδύνου . Αν δεν είναι ο καλύτερος οικοδόμος είναι ότι το πεδίο εφαρμογής του έργου που τον παίρνει και θα αφιερώσει το χρόνο σας σε αυτό που κάνετε : διαχείριση του εδάφους , τις προαγωγές , την εμπορία ... κλπ. .
Είναι γεγονός ότι η κατασκευή που απαιτείται εντατική φροντίδα ή την ημέρα ( κάθε μέρα είναι cast , βαμμένα , κ.λπ. ) , ενώ η ιδιοκτησία ποσοστό είναι πιο Εβδομαδιαίο Μηνιαίο Ετήσιο (συνεδρίαση δύναμης - άδεια - χορήγηση της έγκρισης ενός μερικού σχεδίου ) .
- Η κοινωνική επιχειρηματίας : συνεταιρισμοί στη θεωρία θα πρέπει να στηρίζονται στη δημιουργία αυτοαπασχόλησης , προτιμούν όμως μια σαφή βελτίωση του κινδύνου από τους συνεταιρισμούς κατοικίας τους διαχειριστές για να αφήσει εντελώς εγκαταλείψει την οικοδόμηση : έχουν λίγα ή τίποτα για να κερδίσει
και πολλά να χάσουν.
- Συγκέντρωση / αποκέντρωσης . Οι εκκρεμότητες στον τομέα . Έχει πραγματικά δεν έχει ληφθεί υπόψη το γεγονός αυτό , νομίζω , στην απόφαση να επιλέξουν ένα μοντέλο ή τον άλλο , με τις αρνητικές συνέπειες που αυτό συνεπάγεται . Βασικά και να δούμε , σαφώς ) , αν μεγαλώσεις θα πρέπει να ανοίξετε τις αντιπροσωπείες , β) Αντιπροσωπείες προγραμματιστής ή οικοδόμος οικοδόμος ή τον προγραμματιστή . Λοιπόν , ως περιφερειακός διευθυντής ενός οικοδόμου είναι ο Θεός . Επιχειρήσεις κάνει και σπάει με ένα μεγάλο περιθώριο ελιγμών . Ωστόσο , ένας περιφερειακός διευθυντής ενός ακινήτου είναι ένα παιδί για τα θελήματα , δεν μπορεί να αγοράσει ή ένα τραπέζι για το γραφείο χωρίς την έγκριση της Κεντρικής . Οι λόγοι προέρχονται από το hangover που αφήνει σε πραγματικό όγκο των επενδύσεων ακινήτων που απαιτούνται για να ξεκινήσει ένα έργο εκατομμυρίων . Ενώ η τοποθέτηση μιας κατασκευής που θα χρηματοδοτηθεί με πίστωση από τους προμηθευτές τους , η αρχική επένδυση είναι η ενοικίαση ενός γραφείου και 2 τεχνικές μελέτες . Η εκκίνηση , κατά τη γνώμη μου , διαιωνίζεται σε όλη την Αντιπροσωπεία του έργου επιδεινωθεί ακόμη περισσότερο επειδή οι καταχωρήσεις που δημιουργούνται από την προ - χρήμα , και η επιθυμία για τον έλεγχο είναι ακόμη μεγαλύτερη . Όπως λέω σε εταιρείες real estate , τουλάχιστον τίποτα Αποκέντρωσης . Όλα θεωρητική .
Παράγοντας μπορεί επίσης να είναι ότι η « θλίψη » του Περιφερειακού Διευθυντή εντείνει ακόμη περισσότερο τις ανησυχίες της Κεντρικής και αν περαιτέρω απορίες , το καλύτερο είναι ότι μπορείτε να πάτε ψάχνει για άλλη δουλειά .
- Επαγγελματοποίηση . Συνεπώς, οι περιφερειακές πραγματικό στελέχη estate ήταν ανίκανη και χρονομέτρης για την απόφαση κατασκευής είχε περισσότερη δύναμη από ό, τι μπορείτε . Και οι επικεφαλής της εργασίας γνωρίζει και να εκμεταλλευτούν . Μια δύναμη συνάντηση με το ένα χέρι σε θέση να αποφασίσει είναι ηλίθιο και χάσιμο χρόνου .
Σημειώστε ότι σε αυτή την έννοια NOZAR εμπιστεύονται τους διευθυντές τους περισσότερο από άλλες εταιρείες στην γκάμα της .
- Ο κύκλος εργασιών Asset . Η ταχύτητα λήψης εκποιήσεις και επενδύσεις είναι πολύ πιο γρήγορα σε καθαρό υποστηρικτές . Πουλήστε και να φύγει.
Κατάργηση / εγκαταλείψουν / ξεκινήσει ένα έργο απείρως πιο χρονοβόρα .
Προσωπικά , από την εμπειρία μου είναι ότι η εταιρεία θα πρέπει να γνωρίζουν ποιος θέλει να είναι : να πάρει την απόφαση και στη συνέχεια ορθολογικά παρέχουν τα μέσα και τις διαδικασίες να λειτουργούν σύμφωνα με την ουσία του . Ψηφίζω για να είναι καθαρή υποκινητή . Η επιχείρηση των εργασιών , για τους κατασκευαστές .
Win-Win .

http://www.youtube.com/watch?v=ZXfxqM__hwk